▍当前，国内连锁药店致力于围绕核心病种和核心品类去做器械品类，但经营过程中遇到诸多痛点。于是，不少药店选择与专业的医疗器械新零售公司合作，携手深耕器械品类。西柚健康作为知名的药械新渠道商，长期践行且专业赋能实体药店器械品类的业绩提升和新零售场景打造，八点健康汇首席义工、康复之家集团董事长柏煜先生对话西柚健康创始人、CEO康凯，探讨器械品类的线上线下增长之道。
▍，康凯成为象网联合创始人。随后他加入1号店，创立大药房和壹药网，并担任壹药网首任CEO。
▍年，任职阿里健康董事和天猫医药健康总经理，并探索“线上线下一体的医药服务网络”。
▍月，任职康复之家集团CEO。.
▍年，创业成立北京西柚天天健康科技有限公司，致力于打造中国医药健康新零售的时代化样本。
▍年7月，西柚健康完成A轮数千万人民币融资；年4月，西柚健康获得红点中国、经纬中国的千万美元投资。
对话实录
01器械赛道的新零售前景几何？
▍柏总：在天猫医药馆任职的经历，有哪些感受和心得？
▍康总：进入阿里健康工作，最大感受是医药行业是一个命运共同体，药品零售行业正处于窗口期。首先，药品在全行业产品竞争中逐步触网、共同突围。彼时医药电商处于起步阶段，药品在全行业产品竞争中处于劣势地位，“触网”时间晚、发展慢、药企的重视程度不够，医药电商市场亟需共同携手、发展壮大。在天猫医药馆任职4年，医药品类成为天猫增速第一的类目。
其次，线下场景的价值不会被完全取代，电商平台首次提出新零售布局。彼时天猫实行班委制度，几个大类目的负责人担任班委，共商天猫各大品类发展。年，一些类目如服饰、3C电器、图书等在电商遭遇流量见顶，这些类目对线下的渗透率只能达到30%或者50%，很多类目的电商生意遇到瓶颈，无法再抢占线下市场。根本原因在于，电商获取用户的能力虽强，但个性化服务弱，线下场景的价值无法取代。于是，天猫提出新零售的概念，并选择部分类目布局线下的门店如盒马鲜生等。再者，医药电商受*策红利至今流量都未见顶，目前亟需挣脱价格战的泥潭。
▍柏总：为什么从天猫医药馆到康复之家，最后又出来创业？
▍康总：基本逻辑在于，医药行业仍处于市场红利期和变革期，未来中国市场蓝海是大健康行业，未来医药行业将诞生多家伟大的公司。
▍柏总：西柚健康是一家什么公司？何以成为投资者青睐的创业公司？
▍康总：简单来说，西柚是做药械新渠道发展的创新型公司，携手上下游的企业共同服务好用户。西柚健康的两大合作伙伴：一是为C端客户连锁药店做供应链赋能、售后服务、人才支持；二是为上游生产企业去开拓市场，铺设院内院外、线上线下全渠道，让好产品走进用户。
西柚的使命是：让生命更有质量，用科技改变健康。愿景是：买器械，找西柚；卖器械，找西柚。另外西柚有个愿景，希望为大健康行业贡献人才，希望西柚今天的每一位员工，都能成为行业里对的人。
02都说器械赛道好，为何药店做不好？
▍柏总：创业过程中，与连锁药店合作的难点在哪？
▍康总：第一，需要转变单纯的甲乙方观念。公司刚成立时，连锁往往将西柚当成供应商，而不是相互配合的业务伙伴。合作条款上会设置门槛，希望未来双方基于生态合作伙伴共建的思维。
第二，连锁应统一建设质量管理的标准。在与药店签署一年的合同中，可能前4-5个月都是在做质量体系的审核，货到不了店里。建议零售连锁总部设立质量管理机构或者质量管理人员，建立覆盖医疗器械零售连锁各门店的质量管理体系，统一管理各门店的质量管理工作，减少漫长的质量体系审核流程。
第三，连锁绩效考核需要调整，提高药店器械销售积极性。
第四，院边店的临床营销的成本，需要连锁与企业共同承担。
第五，倡导线上与线下门店共同合作，延展医疗器械的货架。线上合作，消费者在门店下单，商品线上发货送上门，不占用药店的经营面积。过程中，批发企业承担了运费、平台运营等成本，连锁应相应放低利润点，双方共赢。如线下母婴门店长期推广跨境电商销售的合作模式。
▍柏总：药店自己经营器械和西柚来经营，有什么区别？
▍康总：药店做器械品类遇到的几个难题，第一，医疗器械有几个特征，差异大、专业性同时还非常碎片化。轮椅和血压计，除了名字都叫器械，其实没什么关联，器械牵涉到操作，有些还牵涉到和使用者自身的结合，例如不同呼吸机之间，差异就可能很大，是止鼾的，还是慢阻肺人员使用的，完全不同，但产品可能都叫呼吸机。
第二，医疗器械在药店的比例，基本就是3%-5%，也有占据8%的优异者，但普遍的占比都太小，大家在器械上投入的精力资源是不够的，如果想要做好，品类还得相对齐全。
第三，器械上游供应商往往很分散。
第四，器械的售后服务投入不足。受制于器械的复购率不高、投入产出比低，行业对医疗器械的售后服务投入普遍不足。
综上，药店自己去做，投产比不高，同样的投入，可能投入其他品类，效果更好。
03器械的新零售布局，怎么做？
▍柏总：西柚在器械新零售赛道的优势在哪？
▍康总：西柚携手药店从六个方面做好器械品类：第一，西柚对医疗器械“集中采购”，对上游更精通，规模议价能力强。
第二，专业培育支持。基于器械专业性强，西柚建立百人团队做专业培训，提供线上线下培训课程，包括师傅带教和店员层级考试及激励体系建设，协助连锁培训专业的销售人员。
第三，完善的售前、售中、售后的服务体系。从售前的品类分析、品类调整，售中的专业知识培训，售后的器械维护服务等，给予全链条服务。对此，西柚建立三层服务体系支持，从门店的一线员工、专业团队服务，呼叫中心端的在线指导及视频指导，提升产品服务体验。
第四，西柚的激励机制适合器械销售。从陈列、动销、品类优化等方面赋能。
第五，具备新零售赋能的能力。西柚有互联网基因，通过建立在线销售平台，协助品类管理和优化，拓展虚拟货架空间。如护理床，药店可未进货销售，可尝试线上铺货，一旦用户下单即支持门店提取货物，通过线上线下联动不断筛选出动销率高、体验度高的产品。同时，西柚建立运营团队，帮助运营社群，盘活会员。
第六，临床的营销能力。西柚拥有专业的临床营销团队，建立内分泌、骨科、妇科、呼吸科、医院合作，可以把用户引导到药店内消费。医院呼吸科合作，带动呼吸机及关键产品的销售。
今年，西柚推出了“西柚优选平台”，以器械赋能为基础，优化商品结构，共享专业售后服务，提高分店动销能力，实现大中小连锁药店器械的全渠道运营。
▍柏总：是否有和药店合作的成功案例，成效几何？
▍康总：合作模式上从三步走，第一阶段，药店医疗器械销售占比目标为15%，可从品类优化、陈列促销等运营工作，以及优化售后服务等入手。第二个阶段是做到药品器械1:1。包括和临床的对接，以及加大用户运营力度。举个例子，西柚合作的一家月销万的院边药店，和西柚合作之初器械月销2万，高峰期达到3万，便是通过上述第一阶段的运营，单店销售稳定在十五六万。第三阶段，医院的合作及进一步优化货品供应、建码等基础合作，单店销售额有望突破30万。
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